Как оценить, какой сотрудник полезен для клиники?

Фото: Медицинский диагностический центр

Продолжение практического кейса Андрея Морозова. Начало – здесь.

Загруженность специалиста не всегда отражает экономическую целесообразность в том или ином сотруднике. К примеру, врач может давать расписание всего 2 дня в неделю, и его загруженность будет более 90%, а другой врач может работать 5 дней в неделю, и у него будет загруженность 75%. Как оценить, кто выгоден для компании? Для этого используем следующий анализ.

Доход в разбивке по специалисту

Доход в разбивке по специалисту показывает, сколько денег конкретный врач заработал для медицинского учреждения.

Лучше всего составить рейтинги специалистов. За основу можно взять ABC-метод. Установить категорийность специалистов. Принцип Парето здесь не работает (20% специалистов дают 80% выручки). Если же у вас принцип Парето все-таки сработал, это говорит о том, что в компании есть врачи-«звёзды», а для компании это очень плохо. Есть масса способов, как справиться с данной ситуацией: переводить поток на других врачей, заводить других специалистов – одним словом, создавать конкуренцию; в крайнем случае – расстаться со «звездой».

Я для себя делаю категорийность 60-30-10. Есть группа сотрудников, которые дают доход 60% – назовем их «лидерами». Из остальных по объему дохода: те, кто дает 30% – «трудяги». И те, кто дает менее 10% – назовем их «аутсайдерами».

Можно использовать более сложную систему оценки сотрудников – к примеру, количество принятых пациентов, – или учитывать средний чек, процент повторных визитов пациентов. В любом случае вы должны для себя выделить «лидеров», «трудяг» и «аутсайдеров». Можете назвать их по-другому. Но решения по ним должны сводиться к следующему:

«Лидеры»

Мы оберегаем их от конкурентов (конкуренты периодически будут пытаться увести у вас данных сотрудников). Мы учим их за свой счет (обязательно составляем договоры на отработку по времени – 3 года минимум). Мы отправляем их на конференции, поощряем их научную деятельность, показываем их социальную значимость. Нужно сделать так, чтобы Лидеры работали только у вас – без совместительства в других учреждениях. Заработная плата Лидеров должна строиться как большой оклад и небольшая премия.

«Трудяги»

Это ваш потенциал. Из хороших трудяг легко можно вырастить «лидера» или, при наступлении «звездности» специалиста, заменить его «трудягой». Сначала нужно понять, почему «трудяга» не «лидер»: может быть, он совместитель и дает мало часов приема; может быть, на него низкий спрос как на специалиста; может быть, стоимость услуг в принципе незначительная (средний чек у терапевта будет ниже, чем средний чек у врача ультразвуковой диагностики или гинеколога) или не хватает рекламы. В итоге «трудяг» нужно учить продавать, давать больше рекламы на медицинские услуги, увеличивать их трудовой день, выстраивать хорошую внутреннюю логистику (кросс-функциональные продажи). Заработная плата у «трудяг» – средний оклад и средняя премия.

«Аутсайдеры»

Это не всегда сотрудники, с которыми нужно прощаться. Из «аутсайдеров» сотрудники могут вырасти в «трудяг». Аутсайдеры могут реализовывать функцию увеличения ассортимента как услуг, так и специалистов (редкие специальности). На «аутсайдеров» деньги лучше не тратить – пусть всё идет своим чередом. Заработная плата – только % с продаж.

Пример: В медицинском учреждении 5 основных специалистов давали более 80% дохода. В один прекрасный день вновь открывшееся медицинское учреждение (конкурент) предложило более выгодные условия для врачей-«звезд». Врачи ушли и увели клиентскую базу. Компании потребовалось 8 месяцев, чтобы набрать новую команду и вернуть себе пациентов.

Продолжение – в следующей части.