Как оценивать эффективность работы клиники

Расскажите о себе, почему решили стать врачом?

Я решил стать врачом-стоматологом, потому что в советское время профессия врача-стоматолога открывала хорошие возможности для развития и налаживания связей. Поэтому в 1981г. я поступил в ММСИ им. Н.А. Семашко (сегодня это МГМСУ им. А.И. Евдокимова), потом продолжил обучение в клинической ординатуре, после ординатуры работал в поликлинике врачом, затем заведующим стоматологическим отделением, заместителем главного врача по коммерческой работе поликлиники. В 1991 году создал одну из первых частных стоматологических клиник «Медстар», и был ее учредителем и генеральным директором до 2000 г. В 1999 году создал компанию «ДМГ», специализирующуюся на консалтинге в здравоохранении.

Как правильно построить работу с врачами?

Эффективная работа по привлечению, мотивации и удержанию ключевых специалистов является приоритетной задачей менеджмента любой клиники. Те, кто знаком со структурой затрат в клинике, хорошо знает, что затраты на фонд оплаты труда являются самой крупной статьей затрат любой клиники и соответственно управление данными издержками в сочетании с эффективным маркетингом фактически определяют уровень экономической эффективности работы клиники и соответственно ее стоимость.

Я думаю, что по мере развития аналитических программ и систем, повышения квалификации менеджмента в сфере здравоохранения, мы можем рассчитывать на то, что в основу мотивации будут положены объективные критерии оценки качества и эффективности медицинской помощи, а не только ее объем и стоимость.

Как правильно построить работу с врачами?

При анализе эффективности работы любой клиники нужно обращать внимание на наличие трех основных проблем:

• Низкая эффективность работы по привлечению пациентов.

• Низкая эффективность работы с пришедшими пациентами.

• Сочетание первой и второй проблемы, что является самым сложным вариантом.

В основе первой проблемы лежит низкая эффективность маркетинга клиники и/или стратегии развития, признаками которых является недостаточная загрузка клиники. В основе второй проблемы лежит неэффективный менеджмент, прежде всего, в вопросах мотивации кадров и контроля качества лечения и сервиса. И как следствие этого появляются проблемы с такими показателями, как: выручка на пациента, выручка на посещение, количество посещений, их стоимость, а также формирование выручки за счет самых простых и дешевых услуг. Появляется текучка кадров, низкое качество лечения и, как следствие, отток пациентов.

Ну и третий вариант подразумевает наличие проблем и с маркетингом, и с менеджментом, что говорит о наличии системных проблем в работе клиники.

Результатом этих проблем являются низкие финансовые и экономические показатели в работе клиники и соответственно потенциальные инвесторы в своих расчетах будут занижать стоимость данного бизнеса и продать дорого такую клинику вряд ли удастся.

Когда клиника растет, как поддерживать единые стандарты во всей сети?

Только наличие разработанных, внедренных и эффективно контролируемых стандартов лечения, сервиса и менеджмента позволит любой клинике расширять ее деятельность в сетевом формате. Стандарты необходимо разработать, затем создать автоматизированную систему контроля и выбрать специалистов, которые возьмут под контроль стандарты системы и будут производить анализ, проверять стандарты и выяснять причины отклонения.

Собирается комиссия и принимает решение, как снизить эти риски. Итак, чтобы поддержать единые стандарты во всей сети, необходимо:

• разработать стандарты;

• разработать электронную систему контроля;

• разработать систему мотивации и соблюдения стандартов;

• проводить превентивные комиссии.

Как мониторить развитие сети?

Чтобы эффективно мониторить развитие сети необходимо определить показатели деятельности клиники, которые вы хотите достичь. Их можно выразить в конкретных цифрах: в выручке, в количестве посещений, в количестве услуг на человека. Определяете показатели и намечаете план действий: внедрение стандартов, наем врачей, продвижение услуг в интернете. Если вы видите, что достигли цели, это значит, что план выполняется. Если цель не достигнута, значит, нужно менять политику продвижения, контроля или управления.

Как клиника должна выстраивать работу со страховыми компаниями?

Прежде всего, это правильная договоренность со страховой компанией по согласованию и выполнению медико-экономических стандартов. Чтобы услуги, которые предоставляются пациентам были обоснованы и понятны страховым компаниям. Второе, необходима прозрачная система учета, назначений и взаиморасчетов. И третье, конечно же, конкурентоспособные цены.

Учитывая ваш опыт и врача и управленца, особо важен Ваш совет собственникам клиник, как выбрать директора для клиники?

Дело в том, что советская и российская система здравоохранения, не предусматривала подготовку специалистов по управлению здравоохранением. В основном это медицинское управление, экономического управления не было.

Советская и постсоветская система образования в здравоохранении не готовила специалистов по экономике здравоохранения потому что это было бюджетное здравоохранение. При этом в других отраслях даже в советское время готовили специалистов, например,, по экономике нефтегазовой промышленности или экономике строительства. И только в медицинских вузах готовили специалистов в организации и управлении бюджетным здравоохранением. Вот сегодня и имеем жестких дефицит профессиональных управленцев.

Существовала экономика строительства, экономика нефтегазовой промышленности, но не было экономики здравоохранения. Было бюджетное здравоохранение, поэтому, когда вы выбираете управленца клиники, важно понимать, что если вы сделаете выбор в пользу только экономиста, даже грамотного, ему, скорее всего, будет сложно управлять врачами. То есть он будет управлять не по пониманию, а по интуиции и экономическим параметрам, что не всегда правильно.

Врачи говорят: «Медицина – это искусство и не надо сюда вмешиваться. Идите и учите бухгалтерию». Поэтому выбирая специалиста для управления клиникой, важно четко осознавать, насколько данный профессионал способен адаптироваться в медицине. Насколько у него хороший контакт с главным врачом и взаимопонимание. На мой взгляд, наиболее правильное решение выбрать тандем. Есть понимание административного управления – это система мотивации, хозяйственное управление, кредиты, ресурсы, развитие и реклама. И есть медицинское управление, имеет смысл разделить эти функции.

Читать вторую часть интервью